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  • 组织行为学要点知识点整合笔记 下载本文

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    组织承诺三纬度

    加拿大Meyer & Allen,1991将组织承诺定义为:体现员工和组织之间关系的一种心理状态,隐含了员工对于是否继续留在该组织的决定。 规范承诺(normative commitment):员工对继续留在组织的义务感,它是员工由于受到了长期社会影响形成的社会责任而留在组织内的承诺。情感承诺 (affective commitment):指员工对组织的感情依赖、认同和投入,员工对组织所表现出来的忠诚和努力工作,主要是由于对组织有深厚的感情,而非物质利益

    留任承诺(continuance commitment):指员工对离开组织所带来的损失的认知,是员工为了不失去多年投入所换来的待遇而不得不继续留在该组织内的一种承诺。 内源性动机与外源性动机

    外源性动机(Extrinsic Motivation):工资、福利、奖励、晋升等 内源性动机(Intrinsic Motivation):责任感、成就感、成功感、挑战感、竞争感等 主要工作动机理论

    马斯诺(Maslow)自我实现人理论 麦克里戈(McGregor)X、Y理论

    赫兹伯格(Herzberg)双因素(激励-保?。├砺?弗鲁姆(Vroom)期望理论

    麦克利兰( McClelland)成就动机理论(成就、权力、亲和需要) 主要工作动机理论

    ERG理论:生存(Existence)需要、相互关系(Relatedness)需要和成长发展(Growth)需要

    阿丹姆斯(Adams)公平理论 洛克(Locke)目标设置理论

    班杜拉(Bandura) 和洛克认识到目标对动机的 影响受自我效能感等中介变量的影响

    海德、凯勒、韦纳等人的认知评价/归因理论/控制源理论 跨文化与动机

    权力距离(Power Distance)

    一国范围内人与人之间的不平等程度。即“一个社会对组织机构中权力分配不平等的情况所能接受的程度”。权利差距在组织管理中常常与集权程度、领导和决策联系在一起。 个人主义/集体主义(Individualism vs Collectivism)

    指个人对于人际关系(他们所属的家庭或组织)的认同与重视程度。 不确定因素规避(Uncertainly Avoidance Index)

    一国范围内人们对于结构性情景(相对于非结构性情景、非常规态势)的偏爱程度,对不确定和模糊态势所感知到的威胁程度。 男性化/女性化程度(Masculinity vs Feminality)

    长期/短期取向(Long vs Short term Orientation )

    长期:着眼于未来的价值取向,比如储蓄习惯和坚持力。

    短期:着眼于短期和眼前的价值取向,比如尊重传统、重视履行社会义务

    积极心理学(POB)的三个层面

    有价值的主观体验:幸福、满足、满意;希望和乐观主义;畅流(Flow)和快乐;

    积极的个人特质:付出爱和承担责任的能力、勇气、人际交往技巧、审美情趣、感觉灵敏、坚韧、宽恕、创新、远见、信仰、有天赋和智慧;

    促使更多人做个好公民的道德和制度:责任感、教养、谦虚、宽容和职业道德。 自我效能定义

    个体关于自己在多大程度上能够有效地采取一系列必要的行为去处理可能出现的情境的一种判断或信念(Bandura)。自我效能是指个体对自己能力的一种信念(自信),这种能力使自己在特定情境下为了成功地完成某项特定任务而调动起必需的动机、认知资源和一系列行动(斯塔科维奇 &Luthas)。Bandura认为,自我效能是一种具有任务和情境特异性的认知。 一般自我效能与特殊自我效能

    一般自我效能类似于一种“特质”,好像个体的一种人格特质,不会随时间和情境而改变;而(特殊)自我效能类似于一种状态,指向特定的任务,并且可以通过培训和开发习得,从而提高绩效。

    提高员工韧性的组织特征

    强大而持久的组织使命、愿景和价值观能创建一种社会感、方向感、目的感,能强化一种有韧性的组织文化; 战略规划、团队合作、分权、员工参与和开放的交流渠道 个人积极心理状态特征

    (1)有自信通过必要的努力成功完成一项有挑战性的任务(自我效能);

    (2)对现在和将来发生的一切进行积极归因(乐观主义); (3)对目标坚持不懈地努力,必要时为达到目标调整自己的方法(希望);

    (4)当被问题和逆境困扰时,能支撑和恢复过来,甚至克服困难达到成功(韧性)。

    领导风格

    指令式:提供明确的指示并且密切监督,直到部属完成工作。 教练式:不断的直到并密切监督部属完成工作,但同时也向他们说明决策的内容,要求他们提供建议,帮助他们不断进步。

    参与式:协助并支持部属完成工作任务,并在制定决策过程中与他们共同分担责任。

    授权式:将决策制定和解决问题的责任交由部属负责。

    家长式领导

    Authoritarian Leadership(威权领导) Benevolent Leadership(仁慈领导) Moral Leadership(德行领导) 交易型领导与变革型领导

    在交易型领导(transactional leadership)下,你和组织达成的是交易关系:“如果你做这份工作,我会付给你报酬、加薪或其他一些补偿” 。交易型领导会带来许多问题,如如何确定合理的薪金、成绩如何度量、如何确保人们能够得到奖赏。这样将会导致度量计件工作、管理销售提成等实际问题。

    员工想做最少的工作以得到尽可能多的报酬,他们通常不会全身心投入到创造性的工作之中。企业管理实践中,大多数管理者都会不同程度上存在交易型领导行为,因为交易型能够有效地提高工作绩效。 变革型领导(transformational leadership):非常重视员工自身的价值实现,鼓励他们自我实现,相信他们有无限的潜能,能够激发下属的积极性,让下属对目标感到兴奋,利于激发人们的内源性动机(intrinsicmotivation)。变革型领导的行为方式四个特点:理想化影响力(idealized influence)、鼓舞性激励(inspirationalmotivation)、智力激发(intellectual stimulation)、个性化关怀(individualized consideration)领导者通常具有强烈的价值观和理想,能成功地激励员工超越个人利益,为了团队的伟大目标而相互合作、共同奋斗。

    第三讲

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